By Philippe Delpech, Sonepar President

En tant que chef d’une entreprise dont le chiffre d’affaires dépasse les 32 milliards d’euros, présente dans 40 pays avec une raison d’être clairement définie, je me dois de prendre le temps de réfléchir et d’anticiper le leadership de demain. 

La tâche n’est pas simple, d’autant qu’elle comporte deux pièges tentants pour un chef d’entreprise, deux pièges opposés mais tout aussi risqués. Le premier est de s’enfermer dans une approche trop traditionnelle du leadership : la bonne gestion de l’activité, la sélection des talents et la vision de l’organisation. Ceux qui adoptent cette attitude sont bien conscients que le monde change, mais ils réagissent au changement en s’accrochant obstinément aux stratégies d’antan. 

Le second écueil consiste au contraire à se laisser happer par les dernières tendances ou solutions à la mode, en déclarant que le passé est révolu et qu’il faut « voir plus loin que les chiffres ». Ces leaders-là font prendre à leur entreprise un virage à 180°, quitte à s’éloigner de leurs marchés et à négliger la rentabilité. J’ai vu beaucoup d’entreprises emprunter ce chemin à leurs dépens. Bien souvent, la seule chose qu’elles parviennent à changer, c’est le nombre croissant d’appels de la part d’actionnaires mécontents.

Pour dépasser ces visions binaires, il faut comprendre qu’il ne s’agit pas de trancher entre l’une ou l’autre de ces deux options. Le choix de diriger son entreprise de manière traditionnelle et celui de l’emmener vers des territoires nouveaux ne sont pas incompatibles et doivent même aller de pair.

Assurer un leadership fort en matière de formation implique de mobiliser l’ensemble de nos collaborateurs. J’estime qu’il est essentiel de prendre en compte la diversité des styles d’apprentissage, notamment entre les différentes générations qui composent notre organisation, et notamment les jeunes.

En plus de trouver ce bon équilibre, les leaders de demain sauront reconnaître les synergies essentielles qui existent entre ces deux approches. L’un de nos défis majeurs réside dans notre capacité à ancrer durablement, au sein de nos équipes, la conviction que l’apprentissage continu est un levier essentiel de performance. C’est pourquoi, lorsque j’ai présenté la Raison d’être de Sonepar à tous nos collaborateurs en 2023, nous avons fait de la formation continue l'un de nos six engagements. Pour nous, cet engagement est doublement stratégique, parce qu'il est intimement lié à nos objectifs de développement durable et, à ce titre il détermine notre réussite, mais impacte également toute notre chaîne d’approvisionnement. Nous savons tous que le réchauffement climatique est un défi mondial, mais c’est aux individus et aux entreprises d’agir, et cela commence par la sensibilisation et la formation.

Reconnaître l’importance de la formation est un bon début, mais cela ne doit pas se traduire par une simple checklist des collaborateurs ayant utilisé l’outil de formation interne. Assurer un leadership fort en matière de formation implique de mobiliser l’ensemble de nos collaborateurs. J’estime qu’il est essentiel de prendre en compte la diversité des styles d’apprentissage, notamment entre les différentes générations qui composent notre organisation, et notamment les jeunes. Aussi, en matière de formation, bien qu’il soit essentiel de se concentrer sur le « quoi », les leaders de demain doivent aussi et surtout réfléchir au « comment ».

La façon d’acquérir des connaissances aujourd’hui est radicalement différente de ce qui était la norme 30 ans auparavant. Les nouvelles générations sont désormais habituées à parcourir d’énormes quantités d’informations très rapidement. Ce n’est ni mieux ni moins bien qu’avant, c’est simplement différent. « Surfer » est un terme qui décrit très bien cette réalité, et nous sommes tous de plus en plus amenés à « surfer » sur l’information à mesure que la révolution numérique se généralise.

Pour prendre un exemple concret, lorsque je travaillais chez un fabricant d’ascenseurs, la sécurité était un enjeu vital pour les techniciens sur le terrain. Nous avions un manuel de sécurité de 100 pages, indispensable pour éviter des risques très graves. Mais à mesure que la main d’œuvre a évolué, nous nous sommes rendu compte que les employés avaient de plus en plus de mal à intégrer toutes les consignes, ce qui pouvait s’avérer extrêmement dangereux. Nous avons donc décidé de diffuser ces consignes via de courtes vidéos. Globalement bien plus efficace, cette méthode désavantageait ceux qui préféraient s’informer via un manuel traditionnel. Cela montre bien qu’en matière de formation, il est crucial de prendre en compte les besoins des différentes générations, tant en termes de format que de contenu et de délais.

Pour nous, tout l’intérêt de notre engagement de formation continue réside dans son nom même : la continuité.

Nos leaders appartiennent bien souvent à une génération qui privilégie naturellement des modes de communication éprouvés. Ils peuvent parfois négliger la spécificité des besoins de chaque génération. Au mieux, c’est une opportunité manquée ; au pire, une erreur coûteuse de la direction face à un changement structurel. Il est évident qu’il nous faut envisager, et intégrer, de nouveaux moyens de communiquer. Cela implique d’adopter de nouveaux outils et de se pencher sur les codes d’apprentissage de chacun. Sans oublier que les décideurs doivent aussi faire face à un paradoxe : l’information étant accessible partout et gratuitement, elle en perd de sa valeur. Avant l’ère d'Internet, les supports de formation étaient soigneusement rapportés au bureau après chaque utilisation, et par conséquent, probablement mieux assimilés. 

Tout cela n’est pas sans lien avec une ressource probablement trop rare chez tout le monde : la patience. On peut être tenté de voir en elle un simple moteur au fait de « surfer » en quête d’informations, mais la patience est en réalité primordiale dans de nombreux autres domaines de la vie d’entreprise. Il y a 20 ans, une personne souhaitant entrer chez Sonepar avait généralement un seul emploi à son actif, ou deux, grand maximum. De nos jours, les candidats ont déjà enchaîné quatre ou cinq postes, et ils aspirent parfois à travailler pour quatre ou cinq autres entreprises par la suite y voyant le moyen de faire évoluer leur carrière plus rapidement. 

Il y a un manque de patience généralisé, qui érode les concepts mêmes de promotion et d’ancienneté acquises au cours d’une longue et solide expérience. Ce phénomène rend également plus difficile l’identification de profils à haut potentiel. Et même lorsque l’on parvient à les détecter, il arrive que les talents déclinent l’opportunité d’acquérir l’expérience qu’il leur manque, trop impatients de recommencer ailleurs, à un autre poste.

Je suis convaincu que nos programmes encouragent la patience, et ils nous distinguent en cela de nos concurrents.

S’agit-il d’un vieux problème de RH ? Je ne le crois pas, et je dirais même que l’impatience est l’un des freins majeurs à une bonne formation. La question que les responsables d’entreprise doivent absolument se poser est la suivante : « Comment apprendre aux collaborateurs à être plus patients et comment valoriser le savoir et l’expérience qu’ils ont à gagner ? ». Chez Sonepar, nous nous intéressons beaucoup à ce sujet. Pour nous, tout l’intérêt de notre engagement de formation continue réside dans son nom même : la continuité. 

Nous ne dispensons pas des cours pour qu’ils soient oubliés aussitôt. Les formations doivent être pensées pour enrichir les compétences et les connaissances des participants, et ce tout au long de leur carrière, en veillant à leur engagement et à leur assiduité. Nous essayons de faire en sorte que nos formations apportent non seulement de l’information, mais qu’elles soient aussi sources d’idées, d’actions et d’initiatives qui s’avèrent précieuses pour nos collaborateurs comme pour l’entreprise. Je suis convaincu que nos programmes encouragent la patience, et ils nous distinguent en cela de nos concurrents. Les relations humaines sont au centre de notre démarche et nous prenons le temps de former nos collaborateurs en leur proposant une réelle expérience relationnelle.

Bien sûr, il y a encore beaucoup de choses à faire chez Sonepar… mais, en tant Président-directeur général du Groupe, mon rôle est d’exercer une influence positive. Je suis fier que nous ayons inscrit la Formation continue comme l’un des 6 engagements emblématiques de notre Raison d’être et que nous ayons su y voir un réel enjeu de leadership. La formation des équipes mérite qu’on y accorde toute la patience nécessaire. 

Le Rapport RSE met en avant la gouvernance et l’intégrité comme piliers essentiels de la croissance durable.

Sonepar s’engage à respecter les normes éthiques, sociales et environnementales les plus strictes. En priorisant un environnement de travail inclusif, le développement des compétences, la qualité de vie au travail et l’engagement des collaborateurs, Sonepar place l’humain au cœur de ses priorités.

En tant que leader mondial de la distribution de matériel électrique, le Groupe se doit de favoriser les solutions renouvelables et écoénergétiques, tout en réduisant son empreinte carbone à travers des objectifs validés par l’initiative Science Based Targets (SBTi) en 2022.

Les 45 000 collaborateurs du Groupe sont engagés au service de l’électrification du monde et unis par une même Raison d’être : pour les Générations Futures, donnons de l’énergie au progrès.

"Sonepar maintient un engagement solide envers ses principes de RSE, renforcé par l’annonce de notre Raison d‘être. Aux côtés de nos partenaires et de nos collaborateurs, nous affirmons notre rôle central dans et l’écosystème électrique et nous favorisons une culture d'entreprise ouverte à tous, qui transforme nos différences en atouts au service d’une performance durable ", Philippe Delpech, Directeur général de Sonepar.

Rapport RSE

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Sonepar a reçu le Trophée GEEIS-SDG pour l'égalité hommes-femmes grâce à son programme d'insertion professionnelle pour les femmes au Chili.

Ce programme, mené par Sonepar Chile en partenariat avec les fournisseurs Nexans et Schneider Electrics, ainsi qu'avec l'ONG locale RedMaestra, a été lancé pour la première fois en 2022. Lors de cette première édition, 20 femmes en quête de reconversion professionnelle ou d'indépendance financière ont été formées avec succès au métier d'électricienne dans la région de Santiago.

Ces femmes ont reçu une formation certifiante, incluant des cours de base et de perfectionnement, des ateliers, des stages et des échanges inspirants avec des femmes de Sonepar autour de leur carrière réussie dans l’industrie. Elles sont toutes aujourd'hui intégrées professionnellement, travaillant pour des entreprises ou lançant leur propre affaire.

En 2023, le programme s'est étendu à d'autres régions du Chili et 60 femmes supplémentaires en bénéficient aujourd'hui. Inspiré par l'initiative chilienne, Sonepar Perú a également lancé, avec Nexans, un programme similaire intitulé "Soy mujer, soy electricista" (Je suis une femme, je suis électricienne).

Le Trophée GEEIS-SDG récompense les entreprises ayant reçu la certification GEEIS, qui non seulement respectent les lois locales sur l'égalité hommes-femmes mais vont au-delà, en mettant en œuvre des initiatives et bonnes pratiques égalitaires.

Sonepar s'engage à respecter des normes éthiques, sociales et environnementales les plus élevées et garantit à ses collaborateurs un environnement de travail diversifié et inclusif.

Par Philippe Delpech, Président Sonepar

L’intérêt des entreprises pour les questions de diversité et d’inclusion (D&I) n’est pas nouveau. Dans les années 1990, quand j’étais directeur commercial et marketing chez ABB, cette société était déjà avant-gardiste dans ce domaine, avec des objectifs visant à recruter davantage de femmes ingénieures et des initiatives novatrices, comme le congé paternité. C’était il y a 30 ans, et étant donné que les entreprises revoient leur stratégie tous les deux ou trois ans, on pourrait s’attendre à ce que le problème de la mixité n’en soit plus un. C’est pourtant loin d’être vrai : il y a des progrès, mais ils sont lents et incomplets. 

Comment l’expliquer ? Le fait est que pour de nombreuses sociétés, la D&I n’est qu’une affaire de cases à cocher. Ainsi, lorsque sous la pression d’investisseurs ou de la société civile, les entreprises expriment de nobles intentions, ce ne sont, en général, que des intentions. 

Il est tout aussi vain de vouloir compter sur des contraintes externes. Quand je travaillais aux États-Unis, la bourse imposait aux entreprises de faire du reporting sur leurs indicateurs de D&I. Mais cela n’a pas changé grand-chose : disposer d’indicateurs de performance n’est pas toujours synonyme de performance. Ces défis sont par ailleurs liés à des problèmes sociétaux plus vastes sur lesquels les entreprises n’ont que peu de prise. À quoi bon fixer des cibles très ambitieuses pour recruter des femmes ingénieures alors que les femmes sont largement sous-représentées dans nos écoles d’ingénieurs ? 

Que faire face à ces obstacles ? À force d’observer les démarches D&I dans divers contextes, j’ai compris que la solution résidait dans ce que j’appelle « l’effet boule de neige ». Prenez une boule de neige et essayez de la faire rouler le long d’une pente : au début, elle ne roulera pas du tout. Mais si, dès le départ, vous fournissez un effort suffisant pour l’aider à accumuler de la neige, elle atteindra la bonne taille, se mettra en mouvement et finira par dévaler la pente à toute allure. Cet effet boule de neige présente deux avantages pour les entreprises. D’une part, alors qu’il faut 10 à 15 ans de travail pour rendre une entreprise pleinement diversifiée et inclusive, un effort initial intense peut offrir des résultats concrets en l’espace de deux ou trois ans, ce qui donne de l’élan à la boule de neige. D’autre part, les premiers succès montreront clairement aux managers et aux tiers l’orientation choisie par l’entreprise en termes de D&I. 

Notre volonté est de bâtir une entreprise capable de voir dans les différences de nos collaborateurs une véritable force et d’en tirer parti pour aller vers une performance durable. 

L’effet boule de neige repose selon moi sur trois principes clés : 

Faire de la D&I un enjeu stratégique : pour réaliser de véritables progrès, la D&I doit devenir une priorité stratégique défendue au niveau du conseil d’administration. C’est peut-être une évidence, mais elle vaut qu’on la souligne, car ce changement de perspective est suivi d’effets profonds. Il faut que la direction soit convaincue que la D&I est importante et qu’elle peut apporter un avantage concurrentiel à l’entreprise. 

Développer un plan d’action, communiquer et rester cohérent : la volonté de la direction doit être claire à tous les échelons de l’entreprise. L’expérience m’a montré que la D&I est un enjeu global qui ne concerne pas uniquement les managers et les départements RH. Il faut établir une feuille de route claire et réaliste, qui combine des actions de court terme et de long terme ; les progrès de court terme étant particulièrement importants pour montrer aux collaborateurs que l’on gagne du terrain. Cette stratégie doit aussi inclure une communication interne claire à tous les niveaux, une cohérence absolue entre toutes les unités et un travail de répétition et de renforcement. 

Transformer la culture : presque universelle il y a 50 ans, la structure d’entreprise classique de type hiérarchique fonctionnait bien dans un monde où les changements arrivaient à pas lents et où les services de planification pensaient pouvoir anticiper les tendances des décennies à l’avance. Aujourd’hui, les jeunes collaborateurs, qui sont à bien des égards la clé d’une entreprise diversifiée et inclusive, s’attendent à pouvoir parler directement à la direction. J’en ai fait l’expérience à deux reprises récemment, lors d’événements internes. Dans les deux cas, la parole des jeunes qui m’interrogeaient était libre et franche, tout à fait respectueuse mais aussi provocatrice. Cette audace m’aurait paru inimaginable au début de ma carrière, mais je m’en réjouis aujourd’hui : et il faut dire que c’est efficace ! 

Si vous êtes concerné par la D&I dans votre vie professionnelle, je vous invite à réfléchir à la boule de neige de votre entreprise : quelle est sa taille et à quelle vitesse roule-t-elle ?

Je crois que Sonepar fait de beaux progrès dans tous ces domaines. Notre volonté est de bâtir une entreprise capable de voir dans les différences de nos collaborateurs une véritable force et d’en tirer parti pour aller vers une performance durable. Cela implique de créer un environnement inclusif, sûr et bienveillant, où tous les collaborateurs puissent se réaliser pleinement et où les clients se sentent valorisés. C’est pour cette raison que nous avons placé la D&I au cœur de nos priorités, en élaborant une stratégie spécifique grâce aux conseils d’experts spécialisés, et surtout, au soutien de notre comité exécutif et de nos actionnaires. Récemment, ces efforts ont été reconnus car pour la première fois, Sonepar a intégré le classement des « 2024 Diversity Leaders » du Financial Times. 

Cette stratégie est reflétée par notre feuille de route, un outil essentiel pour sensibiliser les collaborateurs et les managers, et pour consolider et communiquer les initiatives D&I dans tous les pays où nous sommes présents. Promouvoir une diversité transversale permet d’accélérer l’effet boule de neige, car se savoir représentés à tous les niveaux incite les talents à vouloir rejoindre l’entreprise, y rester et y évoluer. Notre ambition va au-delà des changements internes : nous visons également à impliquer nos fournisseurs dans la démarche D&I de Sonepar et à collaborer étroitement avec les communautés dont les membres sont marginalisés et exclus. Un bon exemple est le partenariat de Sonepar au Chili avec l'ONG RedMaestra et nos fournisseurs Nexans et Schneider Electric, pour créer la première communauté de femmes électriciennes, offrant désormais à une soixantaine de femmes chiliennes un programme de formation certifié. 

Si vous êtes concerné par la D&I dans votre vie professionnelle, je vous invite à réfléchir à la boule de neige de votre entreprise : quelle est sa taille et à quelle vitesse roule-t-elle ? Si la réponse n’est pas à la hauteur de vos attentes, il est peut-être temps d’étudier et de travailler certains aspects de votre D&I, comme l’adhésion de votre direction, votre plan d’action ou votre culture de management.